“老板，供应商A要求涨价10%，我们的年采购额是3000万，一年要涨300万！”
“什么原因要涨价？谈判了吗？”
“谈了，不过对方很强硬，因为他们是独家供应商。他们还说要不是看在长期合作的份儿上，要涨15%呢！”
“我们的采购额占他们总体采购额多少？如果停止给我们供货，我们的具体损失是什么？他们的具体损失是什么？终止供货协议需要什么具体条件？技术部门多久可以研发出替代品？能做一次买断式采购吗？...”
“这个...老板，我得去查一下。”
老板苦笑了一下，心里说：面对独家供应商，这些最起码的都不准备，怎么谈判？不但结果谈不好，还欠了一屁股感情债（人家本来要涨15%呢），而且后面谁去谈都很被动！这个采购不适合管理独家供应商。
下面有6个建议：
1、评估谈判双方对于本次谈判的基本需求和潜在的利益互换。
举个例子：买方的基本需求是降价或者不涨价，卖方的基本需求是涨价或者不降价。如果双方仅仅关注各自的基本需求，谈判结果很难双赢。所以我们要寻找和评估双方潜在的利益互换机会，一个典型的例子是采购额。买方能提供更多业务机会给卖方吗，比如新产品？卖方愿意为了新的业务机会在现有产品成本方面支持买方吗？
同时，买方需要评估卖方如果失去自己这个客户的成本。
2、评估无法达成协议的短期和长期后果。
比如，如果无法达成协议，卖方可能会停止供货，这样对他们的短期和长期的影响和成本是什么？对买方短期和长期的影响和成本是什么？根据评估结果制定短期和长期的采购战略和供应商关系管理战略。
3、形成战略伙伴关系，签订长期战略伙伴协议。
对于唯一源供应商来说，如果他们绩效良好且供应风险可控，可以考虑签订多年的采购协议。这是另外一种典型的基于采购量的潜在利益互换。
4、寻找组织内采购协同的机会。
有一些集团里不同的业务部门可能从一个供应商采购，但是由于缺乏数据透明性和协同，不同业务部门的采购之间没有信息共享和交流，因此也没有形成协同采购的能力。
曾经在GE工作的时候，我主导过这样一个项目。我所在的医疗集团与一家独家电子件供应商的年采购额是600万，而整个GE与这家供应商的年采购额达到9500万元。充分分析之后，我们做了一次联合谈判，平均降价率多了2%，一年多节省190万！
你可能会问，为什么这个项目是由一个采购额只占总体采购额不到7%的业务部门主导呢？因为我们积极主动地想做这个项目，而采购额大的那两个部门认为这是个唯一源供应商，做这个项目没有多大胜算，所以没有动力做。想到和做到之间有很大的差异，如果连想都不想，那连赢的机会都没有。
5、化整为零，各个击破。
化整为零具体指的是成本分项报价和评估。可以从三个方面去看：
（1）成本的大块分割。比如产品的售前、售中和售后的成本。
（2）大块成本的分割。比如产品本身的成本可以分割成原材料成本、加工成本、人工成本、管理成本等等。
（3）供应链成本的分割。比如下游供应商（一级、二级、三级..）的采购成本、制造成本（产出率、产能利用率等等）、运营成本（库存水平、周转率等等）、物流成本、财务成本等等。
对于唯一源供应商，采购通常都非常关注，因此介入的比较深，更容易获得和掌握上述提到的分项成本。这对谈判很有利。
6、治标又治本的工作长抓不懈。
如上面提到的，唯一源供应商产生的原因有很多种。通常是业务决策部门（比如研发）选择了一个供应商的一个特殊的产品规格造成的。这种情形一旦发生，由于采购一般被排除在确定产品规格之外，因此推动后续的变化就变得极为困难。
因此，避免唯一源供应商要从选型的源头抓起。一方面，要不断向管理层解释唯一源供应商给组织带来的风险；另一方面，要加强采购控制政策，让唯一源供应商的比例在现有产品中不断降低，在新产品开发中必须低于某一个数值，比如说10%，理想状态是0。
最后，让我们回到建议3，签订长期采购协议这一项上来。从业这么多年来，我一直都把采购协议/合同作为采购的第一道（也是最基本的）防线。就如我一直把采购流程作为采购合规的第一道防线一样。
唯一源供应商具有供应的唯一性，因此采购协议中最重要的一项就是“保证连续供应”。这一项如果不成熟不完善，那么很有可能会成为你与唯一源供应商谈判时的死穴：一言不合不供货了！合同里没写，或者写得不规范，不到位，就算你是甲方，又能奈我何？！
“保证连续供应”条款包含2个部分：“采购权”和“制造权”。
采购权是指供应商在由于非不可抗力中断产品和服务之前，买方有权行使的采购权利，比如一次性买断的权利。
制造权是指供应商在由于非不可抗力中断产品和服务之前，买方有权行使的制造权利，这可能涉及卖方知识产权的转移，卖方供应商的信息披露和分享等等。
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